Karol Veleba, stavební inženýr, který postavil digitální impérium. Nikdy nepostavil žádnou budovu, ale jako spolumajitel česko-slovenské agentury Effectix, ve které pracuje devadesát lidí, nepochybně postavil něco mnohem většího.
Tento rodák z Bratislavy opustil v počátcích své kariéry svou domovinu a usadil se v Praze, kde také potkal svou budoucí manželku. Spolu žijí již patnáct let a vychovávají dvě krásné děti – třináctiletou dceru a jedenáctiletého syna. Ačkoliv Karol přiznává, že jazyky nejsou jeho silnou stránkou, děti doma plynule hovoří česky i slovensky, čímž si rodina udržuje své kořeny z obou stran.
Již od mala byl Karol vůdčí typ – ačkoliv se raději nazývá „týmovým hráčem“. Už na základní škole zastával úlohu předsedy třídy nebo byl kapitánem hokejového družstva, nikdy nebyl sólista. Má talent spojovat lidi a vytvářet nové věci, což je kvalita, kterou přinesl i do Effectixu. Věří, že práce může být zábava, a klade velký důraz na pozitivní firemní kulturu.
Přiznává, že někdy bylo třeba se uskromnit, aby dosáhl svých cílů. Vždy to dělal ale s přesvědčením, že „občas musí udělat krok zpět, aby mohl udělat dva kroky vpřed“. Jako ředitel společnosti si tak v některých dobách dobrovolně snížil plat pod úroveň svých kolegů, aby je dokázal zaplatit a získat prostředky na růst. Vždy věřil, že se to vrátí – a to nejen finančně, ale také v čase a svobodě, kterou mohl věnovat svým vlastním aktivitám.
Narodil se do rodiny stavaře a všichni očekávali, že půjde ve šlépějích svého otce, který vlastnil stavební firmu. Než Karol stihl položit lopatu na beton, zamiloval se do online marketingu. Vzdělání v oboru stavebnictví se mu ale neztratilo. Místo toho, aby však tvořil betonové království, dával dohromady online impérium.
Karol nebyl odjakživa výkonným ředitelem, který sedí na vrcholu korporátního světa. Musel se vyškrábat zespodu, stejně jako všichni ostatní.
Jeho první střet s online marketingem přišel na vysoké škole, kdy se přes svou tehdejší přítelkyni dostal do společnosti Centrum.sk, kam nastoupil jako brigádník. Stál tak u počátku internetu v Česku a na Slovensku. Ačkoli cestou nejmenšího odporu vystudoval stavební fakultu, brzy se ponořil do online marketingu a už nikdy se neohlédl zpět.
Poté, co společnost byla prodána a nastaly ve firmě rozsáhlé změny, se rozhodl firmu opustit. Pracoval jako ředitel pro online v Mladé frontě a následně se přestěhoval zpět do Bratislavy, kde nastoupil do společnosti Mediatel na pozici obchodního ředitele.
Právě zde si Karol zažil, co to je korporace. Po roce ve společnosti si uvědomil, že korporátní války a zákulisní hry nejsou pro něj a že už nikdy nechce být zaměstnaný v korporaci.
Po těchto pracovních zkušenostech se Karol v roce 2012 rozhodl začít podnikat a založil si vlastní agenturu Internet Partners. Společnost se zaměřovala na konzultace v oblasti SEO přes PPC až po tvorbu webů pro malé firmy.
V roce 2013 se pak spojil s agenturou Effectix, se kterou původně plánoval jen spolupracovat. Postupem času se však stal součástí Effectixu a převzal roli obchodního ředitele. V roce 2015 se vrátil znovu do Prahy, kde už jako CEO a krizový manažer restartoval umírající agenturu.
Díky svému přístupu, tvůrčímu myšlení a pracovnímu zápalu se Karol stal významnou osobností v oblasti online marketingu a vedení agentury Effectix. I přes všechny výzvy, kterým čelil, nepřestal věřit ve svou vizi a neúnavně pracoval. Jeho rozhodnutí a odhodlání pomohla firmě stabilizovat se a dosáhnout úspěchu. Karol ve firmě aktivně působí jako CEO a spolumajitel dosud.
Jaká rada Tvého vzoru/mentora ovlivnila největší úspěch na Tvé agenturní cestě?
Těch bylo hned několik. Za svůj profesní život jsem se setkal s několika vynikajícími lidmi a ti mi dali rady, které mě hluboce ovlivnily a pomohly mi utvářet Effectix do podoby, v jaké je dnes. Ne vždy byly tyto rady zamýšleny přímo jako mentorské, ale každá z nich měla významný dopad na mé myšlení a chápání podnikání.
Jedna taková rada, která se mi vryla do paměti, byla tak malá a možná pro někoho bezvýznamná, že by se mohla zdát téměř směšná. Ale pro mě byla naprosto zásadní a velmi mě ovlivnila.
Šlo o použití barev v excelových tabulkách. Byl mi doporučeno, abych nepoužíval výrazné červené nebo zelené barvy pro označování hodnot při reportingu. Může se zdát, že jde možná až o triviální poznámku, avšak pro mě to byla zásadní lekce nejen v tom, jak prezentovat svoji práci, ale také jak o ní smýšlet.
Ostré barvy v prezentacích totiž mohou působit agresivně a mohou ukazovat na problémy, které nemusí být ani skutečné. Proto jsem se naučil používat pastelové barvy, které působí méně agresivně, více pozitivně…
Je to drobnost, ale tato drobnost byla nesmírně důležitá pro utváření mého myšlení v tom, jak věci prezentovat. Pomohla tedy zlepšit moje prezentační dovednosti, ale také jsem díky ní pochopil, že i malé detaily, jako je barva tabulky, mohou mít velký dopad na to, jak je vaše práce vnímána. Dodnes se tím tedy řídím a prezentace dělám v pastelových barvách.
Další zásadní rada, kterou jsem dostal, pochází z času mého působení u Centrum.sk a Centrum.cz. Na tom má největší podíl Ondřej Tomek, s nímž jsem tehdy spolupracoval na těchto projektech. Právě Ondřej mi ukázal, jak důležité je vytvoření silné firemní kultury.
Ondřej vytvořil prostředí, kde se lidé cítili jako součást něčeho většího. Kde se práce stala hrou a každý byl tvůrcem této hry. Tenkrát to byla jedna velká párty. Ale ve skutečnosti to nebylo o párty, ale o lidech.
V pátek se objednala pizza, lidé spali ve spacácích v kanceláři a celý víkend „pařili“ hry, a přesto se firma pohybovala v plusových číslech. To mi ukázalo, jak důležitá je pro chod společnosti silná firemní kultura. Není to o tom, aby se nejprve dostavil úspěch a poté dobrá nálada. Je to o tom, aby dobrá nálada předcházela úspěch. A čas strávený v práci by měl být čas dobře strávený.
Z této zkušenosti jsem si odnesl, že firma by měla mít dobrou kulturu, která podporuje radost z práce, a jsem přesvědčen, že pokud vás práce baví, ve firmě je dobrá nálada a zábava, pak se dostaví i úspěch.
Poslední, ale rozhodně ne nejmenší rada přišla od mého businessového mentora, Šimona Mastného. To bylo okolo roku 2017, možná 2018. Připravoval jsem byznys plán a konzultoval jsem jej s mentorem v rámci Agency Leadership programu od Googlu. Obrátil jsem se na Šimona, zda by mi neporadil, a on mi dal velmi osobní radu, která se týkala mého života i práce.
Poradil mi, abych se zamyslel nad tím, co chci jako já, Karol Veleba, a co jako ředitel firmy. Musel jsem si položit otázky, kolik hodin chci být v práci, jaký druh práce mě baví a čemu se nechci věnovat.
Toto jsem si měl napsat a podle toho vytvořit byznys plán pro firmu. Tedy místo toho, abych se přizpůsobil plánu firmy, měl jsem firmu přizpůsobit svému životu. Tato rada mi otevřela oči a donutila mě uvědomit si, co skutečně chci pro sebe, pro svou firmu a pro svou rodinu.
Uvědomil jsem si, že už nechci prodávat, protože jsem z toho byl unavený. Raději bych byl pracoval šest hodin denně než deset, přál jsem si trávit více času s rodinou a méně času v kanceláři. Také jsem se chtěl začít více věnovat svému osobnímu rozvoji.
Tento nový pohled na věci mi ukázal směr, jakým se má moje firma ubírat. Vše jsem tedy pečlivě zvážil a byznys plán firmy jsem připravil tak, aby mi vyhovoval ve všech oblastech.
Donutilo mě to přehodnotit, jak by měla vypadat má firma a jaké je mé místo v ní. Rozhodl jsem se najít obchodního ředitele a začít budovat management tak, aby celá firma nebyla postavena pouze na mně.
Uvědomil jsem si, jak důležité je, abych si firmu přizpůsobil stylu svého života, a ne naopak. Toto byla pro mě obrovská „AHA rada“, která mě hluboce ovlivnila a změnila můj přístup k podnikání.
Takže, když se mě zeptáte na radu, která nejvíce ovlivnila můj úspěch, je těžké vybrat jen jednu. Všechny tyto rady se navzájem doplňují a pomohly mi utvářet můj podnikatelský přístup. Můj úspěch v Effectixu není dílem jednoho jediného mentora nebo jediné rady, ale je výsledkem kombinace mnoha vlivů a zkušeností, které jsem během let sbíral.
Co bys řekl/a, že bylo nejdůležitějším faktorem Tvého úspěchu?
Myslím, že to nejdůležitější je možná můj pohled na svět. Byl jsem vychován v přesvědčení, že pokud budu dělat něco, co mě baví, a dám do toho všechno, budu v tom úspěšný. Je to filosofie, kterou jsem si osvojil již v dětství a která mi neustále pomáhá překonávat překážky na cestě k úspěchu.
Tahle víra se pro mě stala základním kamenem, který mi pomohl nastavit mé ambice a cíle. To mě vede k tomu, že dělám vše na sto procent. Ať už bych byl popelářem v Praze, nebo CEO v nadnárodní společnosti, můj přístup by byl stejný. Dělám to, co dělám, protože mě to baví, a chci to dělat pořádně. Cítím se dobře v roli tvůrce, a proto chci, aby to bylo zřejmé ze všeho, co dělám.
Důležitým faktorem je také firemní kultura. Je to něco, co bylo zásadní pro můj profesní růst. Věřím, že zdravá a pozitivní firemní kultura je základem pro úspěšné fungování organizace.
Věřím v dobro lidí a to je něco, co je pro mě nesmírně důležité. Věřím, že každý člověk je v základu dobrý a má potenciál přinést světu něco pozitivního. Ano, mnohokrát se mi to už nevyplatilo. Někteří lidé to vnímají jako mou slabost a snaží se ji zneužívat. Jestliže hledáme spravedlnost a čestnost v životě a práci, musíme být připraveni přijmout i určitá negativa. Ale když se ohlédnu na svou životní cestu, vím, že férovost a čestnost jasně převažují nad negativy. A v tom je také část mého úspěchu.
V mé firmě má management často stejné pravomoci jako já. To je záměrné rozhodnutí, které jsem učinil sám. To znamená, že neudělám nic drastického, jako je někoho vyhodit, pokud jsem o takovém kroku přesvědčený jen já sám – stane se tak pouze, pokud přesvědčím i svůj vrcholový management, že rozhodnutí je správné. Důvěřuji lidem ve své firmě, věřím, že vědí, co mají dělat a proč to dělají, a proto jim mohu svěřit velkou zodpovědnost. A benefitem je, že firma tak není zcela závislá pouze na mně a já mám více času pro sebe.
Když to shrnu, myslím, že faktorem úspěchu je v mém případě kombinace rodinné výchovy, mého přístupu k práci, mé víry v lidi a v dobrý úmysl, a také v mou schopnost dát do své práce sto procent.
Nicméně ne všechna má rozhodnutí byla úspěšná. Doposud můj největší nezdar se týkal projektu, do kterého jsme se rozhodli investovat. Projekt měl snad téměř všechny předpoklady úspěchu – skvělý příběh, velká píle, poučení z chyb a značný růst.
Přesvědčil jsem proto spoluinvestora, abychom do projektu zainvestovali. Tak se stalo a do projektu jsme vložili miliony korun.
Po půlroce se ukázalo, že lidé z projektu peníze spálili na svoje platy a strategii, která neměla šanci na úspěch. Udělal jsem si špatný audit a dostatečně jsem si neprolustroval vhled do dané firmy a povahové rysy majitelů. Toto považuji za svůj největší přešlap a pokládám za chybu, že jsem nebyl dostatečně obezřetný.
Je to cesta plná výzev, ale pokud věříte v sebe, ve své schopnosti a v lidi kolem sebe, je to cesta, která může být plná úspěchů. Je to cesta, na které se dělají chyby, ale je to také cesta, díky níž můžete růst a učit se.
Co je tím nejdůležitějším „skillem“, který bylo nutné si „vypilovat“?
Rozdíl mezi živnostníkem a podnikatelem je v tom, že živnostník je často přesvědčený, že to nikdo nedokáže tak dobře jako on. A často je to pravda. Ale pokud chcete růst, automaticky se musíte obklopit spolupracovníky. A nikdy to nikdo neudělá tak dobře jako vy. Přijetí faktu, že budeme dělat chyby, protože se učíme, byla velká lekce pro moje „ego“.
Nic nikdy nebude dokonalé, a pokud jsem chtěl, aby moje firma rostla a prosperovala, musel jsem se naučit věci delegovat. Musel jsem přijmout skutečnost, že každý dělá chyby, a to je naprosto v pořádku. Musel jsem se také naučit věřit ostatním a připustit, že mohou mít lepší názory nebo nápady než já.
To bylo velmi obtížné přijetí. Ale také jsem si uvědomil, že pokud chci dosáhnout úspěchu, musím se naučit být trpělivý s lidmi, kteří dělají chyby. A co je ještě důležitější, musel jsem jim dát příležitost se učit a růst. Toto uvědomění považuji za jednu z nejdůležitějších lekcí, které jsem se v procesu vedení firmy naučil.
Vždy jsem se cítil jako přirozený lídr, ale to neznamená, že jsem se nemusel učit a růst. Právě naopak. Právě proto jsem se ponořil do studia knih o vedení a managementu, abych mohl rozvíjet své vůdcovské dovednosti.
Jsem přesvědčen, že člověk se rodí s určitými vůdcovskými vlastnostmi, ale ty je třeba dále rozvíjet a zlepšovat. Být dobrý lídr by nemělo být o uspokojování svého ega, ale o tom, že pomáháte ostatním okolo vás, aby uspěli.
V tom mi velmi pomáhá moje manželka, která mi slouží jako zrcadlo. Nebojí se mi říct, co dělám dobře a v čem se mýlím. Tato zpětná vazba je pro mě nesmírně cenná, protože mi umožňuje neustále se zlepšovat a učit se z vlastních chyb.
Také mám problém říct „ne“, to je pro mě stále těžké. Nikdy se nechci dotknout protistrany a neustále se snažím nacházet cesty ke kompromisu. Naštěstí mám po svém boku právě manželku, která je velkým analytikem a dokáže se mnou mluvit na rovinu. Drží mě při zemi a pomáhá mi zůstat realistickým.
Jak se tedy poučím ze zpětné vazby? Vědomě se snažím pracovat na všem, co dělám špatně – například na práci s hlasem, gestikulací a podobně. Manželka má na tyto věci znatelný cit, a tak mi pomáhá se zlepšovat v tom, jak navenek vůbec působím. Rád se učím a učím se neustále. Na zpracování mi stačí hlava, nepotřebuji si věci v rámci tréninku psát.
Můj přístup k vedení se také velmi změnil. Dnes jsem mnohem více zaměřen na podporu svých kolegů a na pomoc v jejich růstu a rozvoji. Uvědomil jsem si, že pokud chci, aby moje firma byla úspěšná, nemohu ji vést sám. Musím se spolehnout na svůj tým a dát mu prostor, aby se učil a mohl růst.
Toto uvědomění mi také pomohlo zlepšit svou komunikaci. Dnes se snažím být více otevřený a transparentní ve své komunikaci. Chci, aby můj tým věděl, co očekávám a proč to očekávám. Chci, aby se cítili jako součást procesu rozhodování, ne jako jeho pasivní příjemci.
I když je to někdy těžké, uvědomuji si, že každá výzva je příležitostí k růstu. A každý den se snažím být lepším lídrem, než jsem byl včera. Vždyť to je cesta k úspěchu, ne?
Jaký byl nejdůležitější „mindset“, případně jaká změna osobnosti Tě dovedla tam, kde jsi?
Vezmu to trochu odjinud. Nechal jsem vyrobit šňůrky na krk se sloganem „Buď jste oběť, nebo tvůrce.“, šňůrky se vstupní kartičkou dávám lidem ve firmě při nástupu.
Uvědomil jsem si totiž, že lidé mají tendenci padat do role oběti. Jsou přesvědčeni, že ostatní jsou odpovědní za jejich úspěch či neúspěch. „To je chyba obchodu“, to je chyba marketingu“ a tak dále.
Příběh za tím je takový, že ráno, když vstanete, první z věcí, kterou berete do ruky, jsou klíče. Tudíž již ráno si nastavíte, jakou budete mít mysl. Můžete se tedy pasovat do role oběti a mít špatnou náladu kvůli počasí nebo protože vám ujela tramvaj.
Anebo si řeknete, že jste tvůrci a že vy si tvoříte pravidla hry.
Já jsem se rozhodl být tvůrcem, člověkem, který si tvoří vlastní pravidla hry. A lidé v naší firmě jsou také tvůrci.
Tuhle filosofii jsem přenesl i do své firmy. V roce 2017 jsme nechali zpracovat sociomapování, abychom zjistili, jaké mají lidé ve firmě vztahy ve smyslu komunikace.
A víte, co mi to ukázalo? Že celá firma čeká na to, co poví Karol a co Karol rozhodne. Došlo mi, že to může být velmi nebezpečné. Co když se se mnou něco stane? Co když udělám chybu? Celá firma byla takto postavená na mně a společně se mnou také mohla padnout. Navíc byla taková míra odpovědnosti značně vyčerpávající. Byl jsem příliš na vrcholu a musel jsem udělat změnu.
Takže jsem do firmy dosadil dva manažery a neměl jsem v úmyslu do řízení manažerů příliš zasahovat. A fungovalo to. Ale pak přišel rok 2020 a firma se začala trochu rozpadat.
Místo toho, aby manažeři spolupracovali, zbrojili proti sobě a soutěžili o to, kdo je větší šéf. Firmu to začalo rozbíjet, proto jsem musel změnit její strukturu. Došlo mi však, že i já začínám firmě škodit. Víte, firma v té době zaměstnávala šedesát lidí a lidé ve firmě potřebovali nějakou stabilitu, jistotu a předvídatelnost.
Kvůli tomu, že jsem tvůrce, neustále něco vymýšlím a chci zkoušet, za mnou firma trochu vlála a nestíhala absorbovat moje nápady. Vnášel jsem do fungování chaos a nejistotu. Ale společnost a kolegové potřebují pocit jistoty, bezpečí a předvídatelné prostředí…
Cíleně jsem se stáhl do pozadí, nenechal jsem si žádné klienty ani produkty, které bych řešil napřímo sám, a přestal jsem vstupovat do operativy. Do té jsem vstupoval pouze z pohledu stratéga.
Zpomalil jsem tempo, výrazně jsem se zklidnil, což pokládám za velkou změnu svého mindsetu.
Ve firmě dokonce vznikl termín (bez mého schválení) „KVK“, což znamená „Karol vymyslel kokotinu“. To již nepoužíváme, protože si nyní dávám pozor, co do firmy přinesu. Vše si pečlivě zhodnocuji a přináším do firmy už pouze takové věci, které mám dobře promyšlené.
Jako stratég občas vstupuji do chodu firmy a nové podněty předávám jen určitému segmentu lidí, aby firma mohla růst, aniž by ohrozila svou stabilitu. Pro tyto případy si vybírám obvykle lidi, kteří jsou na vrcholu své kariéry – nabízím jim novou pozici a tím i novou příležitost k dalšímu růstu. Tímto způsobem odděluji jednotlivé projekty od zbytku firmy, takže je zajištěn stabilní chod společnosti.
Věřím, že kdybych pracoval tvrději a více, firma by také rychleji rostla. Ale to není směr, kterým se chci vydat. Chci, aby firma stála na pevných základech a já mohl mít šťastnou a stabilní rodinu. To je můj cíl. A podnikání je pro mě prostředek k dosažení tohoto cíle, ne konečný cíl sám o sobě.
Karol Veleba
CEO a spolumajitel digitální agentury Effectix.com
effectix.com
